Аннотация: В статье рассматриваются причины возникновения 7 видов потерь на производстве, произведен анализ возможных последствий, что дает возможность не только избегать потерь но и контролировать дальнейшее развитие ситуации при ограниченности ресурсов, тем самым оптимизируя управление. Разработана удобная в работе таблица определения и исключения/минимизации потерь.
Список ключевых слов: , снижение потерь, выявление потерь, оптимизация производственных процессов.
Выявление и снижение потерь – приоритетная задача любого современного предприятия. Так как это является основой успешной деятельности.
Впервые ввел (1912-1990), исполнительный директор Toyota — будучи самым ярым борцом с потерями, он установил семь типов муда. – это одно из японских слов, означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки которые нужно исправлять. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись.
В литературе рассматривается прежде всего оценка потери как факта уже случившегося и как метод устранения. Что является безусловно важным, но не дает ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют 7 видам потерь.
Целью бережливого производства является предотвращение . Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь.
Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство, при ограниченных ресурсах может принять решение, на что направить усилия в первую очередь.
Типы потерь, причины и последствия
Перепроизводство – самая опасная из потерь, так как влечет за собой остальные виды потерь. Но исключить и выявить этот тип проще всего, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.
Причинами перепроизводства могут быть большие партии – что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Также упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – тоже являются причинами перепроизводства.
Последствия, возникающие при перепроизводстве – это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам, и потери качества.
Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течении месяца, квартала, года.
Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий.
Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.
Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет в последствии искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия – лишние затраты, а сами запасы являются замороженным капиталом предприятия.
Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сократить запасы. В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система с, по возможности, маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства.
Следующий вид потерь – транспортировка — является следствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.
Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.
Потеря «Перемещения » связана с движением работников в течении рабочей смены. Способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает хронометраж перемещений рабочего – диаграмма Спагетти. Но также важно понимать и личную роль самого рабочего в оптимизации его рабочего дня и его действий. Для устранения лишних перемещений рабочего прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса, и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путем внедрения Кайдзен-движения – небольшие улучшения своими силами.
Из всех видов потерь сравнительно меньший урон приносит «Ожидание ». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков, необходимо если и не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения количества времени ожидания персонала – во время простоев рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.
Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время на ожидание.
Также увеличить затраты при изготовлении продукции может излишняя обработка . Возникает, в следствии отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ, нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.
Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают вследствие нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий, и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.
Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу (Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве), где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления, подсчета и устранения. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства. Имея перечень проблем, руководству важно правильно понять направленность и последовательность действий. Только выстроив четкую программу, можно добиться устойчивого результата.
Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве
| Потери | Причины | Последствия | Как посчитать потери? | Как устранить? |
| Перепроиз-
водство |
|
|
|
|
| Избыточ-
ные запасы |
|
|
|
|
| Транспор-
тировка |
|
|
|
|
| Перемеще-
ния |
|
|
|
|
| Ожида ние |
|
|
|
|
| Излиш няя обработ ка |
|
|
|
|
| Дефекты переделка |
|
|
|
|
Алиулова Лилия Рафагатовна , соискатель, кафедра экономики и управления на предприятии, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева, Россия
| Скачать PDF | Загрузок: 37
Аннотация:
В статье рассматриваются причины возникновения семи видов потерь на производстве, произведён анализ возможных последствий, что даёт возможность не только избегать потерь, но и контролировать дальнейшее развитие ситуации при ограниченности ресурсов, тем самым оптимизируя управление.
JEL-классификация:
Выявление и снижение потерь является приоритетной задачей любого современного предприятия, так как является основой успешной деятельности.
Впервые понятие семи видов потерь ввел Тайити Оно (1912‒1990), исполнительный директор Toyota. Будучи самым ярым борцом с потерями, он установил семь типов муда . «Муда» - это одно из японских слов, означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создаёт ценности. Это ошибки, которые нужно исправлять. Это лишние действия, без которых вполне можно обойтись.
В литературе рассматривается прежде всего оценка потери и метод устранения, что является безусловно важным, но не даёт ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют семи видам потерь.
Целью бережливого производства является предотвращение потерь. Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь.
Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство при ограниченных ресурсах может принять решение на что направить усилия в первую очередь.
Перепроизводство - самая опасная из потерь, так как влечёт за собой остальные виды потерь. Но, чтобы исключить и выявить этот вид потерь, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.
Причинами перепроизводства могут быть большие партии, что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – также являются причинами перепроизводства.
Последствия, возникающие при перепроизводстве, - это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам и потери качества.
Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течение месяца, квартала, года.
Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий.
Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.
Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет в последствие искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия - дополнительные затраты, плюс к этому сами запасы являются замороженным капиталом предприятия.
Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сокращать запасы. В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система по возможности с маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства.
Следующий вид потерь - транспортировка , является последствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка или материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.
Оптимизация расположения оборудования, складских помещений и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.
Потеря «Перемещения» связана с движением работников в течение рабочей смены. Это способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает Хронометраж перемещений работника - диаграмма Спагетти. Но также важно понимать и личную роль самого работника в оптимизации его рабочего дня и его действий. Для устранения лишних перемещений работника прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путём внедрения Кайдзен-движения - небольшие улучшения своими силами.
Из всех видов потерь самый меньший урон приносит потеря «Ожидание». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков необходимо, если не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения времени ожидания во время простоев персонал рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.
Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время ожидания.
Также на увеличение затрат при изготовлении продукции может влиять излишняя обработка. Возникает она вследствие отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.
Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают они в следствии нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.
Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу , где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления и подсчёта. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства. Имея перечень проблем, руководству важно правильно понять направленность и последовательность действий. Только выстроив четкую программу можно добиться устойчивого результата.
Таблица 1
Причины и последствия 7 видов потерь на производстве
|
Последствия |
Как устранить? |
|||
|
Перепроизводство |
|
|||
|
Избыточные |
|
|||
|
Транспортировка |
|
|||
|
Перемещения |
|
|||
|
Ожидание |
|
|||
|
Излишняя обработка |
|
|||
|
Дефекты переделка |
Источники: 1. Вумек Джемс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»). |
| Потери | Причины | Последствия | Как посчитать потери? | Как устранить? |
| Перепроиз- водство | · большие партии; · невозможность быстрой переналадки; · упреждающее производство; · избыточное оборудование, нестабильное качество. | · преждевременный расход сырья; · закупки материалов; · избыточные запасы, потеря качества. | · Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях. В течении месяца, квартала, года. | · вытягивающая система поставок; · выравнивание загрузки производственных линий. |
| Избыточ- ные запасы | · длительная переналадка; · выпуск продукции большими партиями; · несовершенство системы планирования производства и поставки материалов. | · увеличение площадей; · дополнительная рабочая сила; · необходимость поиска; · возможность повреждения; · необходимость дополнительных поддонов. | · Определить сколько на складе материалов, в которых нет необходимости в ближайшую неделю (месяц – в зависимости от цикла поставок) | · вытягивающая система производства; · выравнивание производства; · сокращение размера партии; · улучшение системы планирования. |
| Транспор- тировка | · нерациональное размещение оборудования; · большое расстояние между производственными участками; · неэффективно организованный производственный поток; · отдаленность складских помещений. | · увеличение издержек на перемещение; · дополнительные затраты на поиск; · повреждение продукции при транспортировке. | · Стоимость перемещения заготовок от одной операции к другой, и на складе. Возможный брак при неправильной транспортировке. Карта потока создания ценности. | · оптимизация расположения оборудования; · оптимизация производственных участков; · оптимизация расположения складов. |
| Перемеще- ния | · нерациональная организация рабочего пространства; · нерациональное расположение оборудования и тары; · несогласование операций; · отсутствие стандартизованных процессов. | · снижение производительности труда; · утомляемость персонала; · рост травматизма и профзаболеваний. | · Хронометраж перемещений рабочего, определение времени и расстояния. Диаграмма спагетти. | · оптимизация производственного процесса; · повышение квалификации персонала; · оптимизация распределения оборудования; · эффективно организованные рабочие места. |
| Ожидание | · несбалансированность производственных процессов; · несовершенство планирования; · производство продукции большими партиями. | · увеличение времени на изготовление единицы продукции; · снижение производительности; · демотивация персонала. | · Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год. | · выравнивание производственных процессов; · оптимизация расположения оборудования; · сокращение времени на переналадку. |
| Излишняя обработка | · отсутствие стандарта; · отсутствие понимания чего хочет потребитель; · несовершенство технологий. | · увеличение затрат на изготовление продукции; · увеличение времени на изготовление продукции. | · Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны. Затраты на излишнюю обработку. | · стандартизация; · тщательное изучение требований потребителя. |
| Дефекты переделка | · нарушение технологии; · низкая квалификация работника; · несоответствующий инструмент, оборудование, материалы. | · возникают дополнительные затраты: на доработку, на контроль; на организацию места для устранения дефектов | · Количество брака – его стоимость, либо затраты на переделку. | · организация процесса обеспечения выпуска качественной продукции; · внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования. |
Список литературы:
· Вумек Джемс П. , Джонс Дэниел Т. - Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
· Манн, Дэвид - Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн; пер. с англ. [А. Н. Стерляжникова]. Пер.:.- New York: Productivity press, cop. 2005 Москва: Стандарты и качество, 2009
· Рамперсад, Хьюберт К. - TPS-Lean Six Sigma: новый подход к созданию высокоэффективной компании : пер. с англ. / Х. Рамперсад, А. Эль-Хомси. Пер.:.- Charlotte, N. C.: Inform. age publ., 2007 Москва: Стандарты и качество, 2009
· Тайити Оно . - Производственная система Тойоты: уходя от массового производства - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
· «Точно вовремя» для рабочих . - Группа разработчиков издательства Productivity Press. М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 5-903148-02-6
1. Пока-ёкэ – предупреждение ошибок, построение процесса способом, предупреждающим передачу дефектного изделия на следующий этап производства.
2. Потери
Потери предприятия
– это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери подразделяются на семь видов:
- Перепроизводство.
- Брак и переделка.
- Передвижения.
- Перемещения материалов.
- Заделы на «переделах».
- Дополнительная обработка.
- Простои.
1. Потериперепроизводства возникают, когда цеха или участки производят, собирают или выпускают больше, чем необходимо. Несовершенная работа планово-диспечерского департамента, большие заделы, долгая переналадка, отсутствие или недостаточный контакт с клиентом приводят к расточительному увеличению продолжительности бизнес-процессов.
Пример. Цех № 202 выплавил 410 корпусов за смену, хотя следующий в производственной цепочке Цех № 203 способен обработать только 250 корпусов за смену. Лишние ресурсы затрачены, вопрос – «для чего?».
2. Брак и переделка. Всякий раз, произведя брак и передав его на следующий этап производства, мы дважды теряем деньги, когда пытаемся его устранить, в то время как заказчик заплатит нам только один раз. Еще хуже, если брак ушел к заказчику. После получения назад бракованного изделия мы можем потерять и заказчика. Далеко не каждый захочет во второй раз приобретать товар у бракодела.
Пример. Завод произвел выпуск нового двигателя ДПТ 810-2У1 партией в 100 штук и себестоимостью 800 тыс. руб. На гарантийный ремонт вернулось 60 двигателей. Дополнительные затраты составили 400 тыс. руб. за двигатель. Цена реализации ДПТ 810 – 1,050 тыс. руб. Итого: выручка за реализацию – 105 млн руб. Планируемый доход – 25 млн руб. (до возврата на гарантийный ремонт). С учетом ремонта – всего 1 млн руб. «Отличный» результат!
3. Передвижения. Абсолютно неоправданные перемещения (сотрудников, оборудования, сырья и материалов), которые удлиняют бизнес-процесс.
Пример. 480 сотрудников цеха № 5 из-за строительных проблем (цех только что построили) вынуждены посещать специальное заведение за 370 метров от здания цеха. Средний заработок сотрудника – 18 тыс. руб. При средней скорости передвижения работника 5км/ч на посещение этого заведения придется затратить около 8 минут рабочего времени – около 192 чел/ч в сутки или порядка 20 тыс. руб. только по оплате труда, а в месяц порядка 440 тыс. рублей.
4. Перемещения материалов. Зачастую вместо последовательного расположения бизнес-процессов приходится иметь дело с применением технических средств – кранов, погрузчиков, автотранспорта, конвейеров и т.д. для перемещения заготовок на следующую стадию обработки.
Пример. После механической обработки в цехе № 33 изделие складируется в ящики и возвращается для термической обработки в цех № 30, откуда путешествует обратно в цех № 33 для сборки.
5. Заделы на «переделах». Большинство предприятий используют заемные деньги для пополнения оборотных средств. Но иметь завышенные межоперационные запасы сырья и материалов – непозволительная роскошь для рачительного управленца. В излишних запасах можно легко найти около 30% резерва закупок.
Пример. При внеплановой инвентаризации участка метизов было выявлено около 280 тысяч болтов, тогда как для выполнения планового задания на месяц необходимо всего лишь 70 тысяч штук. Так, при цене болта 27 руб. за штуку, 5670 тыс. руб. оборотных средств «закопано в землю».
6. Дополнительная обработка. Производство продукции или услуг с потребительскими качествами, значительно превышающие запросы потребителя, за которые он согласен платить. Незнание или непонимание процесса использования выпускаемого продукта приводит к ненужным обрабатывающим операциям.
Пример. Обработанная поверхность боковой и задней части детали на продольно-шлифовальном станке будет радовать глаз механиков только при капитальном ремонте изделия лет через 10-12. Потери сегодняшней обработки огромны – миллионы в год.
7. Простои. В основном возникают при наличии незавершенной продукции, когда работники предприятия стоят и дожидаются, когда же можно будет начать работать. Такие простои – результат бездарного планирования, слабого менеджмента, непрофессионального управления запасами и отсутствия элементарного взаимодействия между подразделениями.
Пример. В сборочном цехе около фрезерного станка скопилось около десятка заготовок – оператор не мог установить их на станок из-за поломки козлового крана. Учитывая, что данный станок находится в начале технологической цепочки, работа цеха остановилась. Поиски ремонтника через 1 час 20 минут увенчались успехом – кран заработал. Примерные потери: 76 операторов-станочников простаивали 80 минут (при средней зарплате 18 тыс. руб. в месяц – это 10,4 тыс. руб. потерь только по зарплате работников, не считая того, что придется выводить людей в выходные, да и другие цеха тоже находились в простое из-за отсутствия заготовок).
Из всех видов потерь наиболее опасным является перепроизводство – производство большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, поскольку оно создает и одновременно скрывает другие потери. В экономическом смысле перепроизводство ведет к росту объема замороженных в незавершенном производстве оборотных средств, росту налогооблагаемой базы, увеличению затрат на закупаемые материалы, увеличению объемов готовой продукции и т.д. Возникают и другие сопутствующие потери, например, в больших объемах скрыты дефекты, которые будут обнаружены, возможно, через некоторое время, а, значит, будет очень сложно восстановить условия их возникновения, выявить и устранить их причины.
Перепроизводство ведет к запасам, которые не только влияют на оборотные средства, но и формируют целую цепочку дополнительных затрат, таких как: дополнительные учетные и отчетные функции, сверхдокументация, потребность в производственных и складских площадях, многократное увеличение объема грузоподъемных, транспортных и складских операций.
Перепроизводство (и не только оно) влечет и ожидания, а, значит, и потери производительности труда (выработки), а также снижение коэффициента использования оборудования.
Описание ситуации. На предприятии, сферой деятельности которого является производство стрелочной продукции для железнодорожного транспорта, внедряется концепция бережливого производства, но имеется устойчивая тенденция к замораживанию оборотных средств.
Способ выявления проблем. В 2011 году экспертами ЗАО «Крона Груп» проведено обследование предприятия с целью выявления проблем в производственной системе и разработки предложений по улучшению ситуации.
Для достижения цели были поставлены задачи:
Похожая информация.
Бережливое производство — это устранение потерь. Что же подразумевает слово «потери»? Статья поможет вам разобраться в видах потерь, покажет примеры в окружающей жизни, а также научит считать деньги, которые компания теряет из-за них. Вам в помощь предлагается ( для скачивания необходимо ).
Большая часть материалов на эту тему, представленная в книгах, детально описывает потери в производственных процессах. поэтому мы бы хотели рассказать про потери, в первую очередь, в офисных процессах, в процессах оказания услуг – там, где сталкиваемся с ними ежедневно.
Для начала определимся с формулировками. – это любые действия, которые осуществляются в процессе изготовления продукта или оказания услуги, потребляют ресурсы, но не создают ценность для клиента. Т.е. действия, без которых вполне можно обойтись .
В настоящее время в Бережливом производстве выделяют восемь видов потерь .
ОЖИДАНИЕ
Наиболее часто встречается в офисной деятельности такой вид потерь как ожидание . Все мы знаем, если надо согласовать договор в нескольких отделах, то ждать придется долго. Сотрудники обычно не торопятся. Каждый отдел, получив документ, для начала …. просто отложит его в сторону… ведь никто не собирается бросить свои дела, которые уже в процессе выполнения и сразу же приступить к рассмотрению нового документа. Поэтому договор для начала полежит день-другой, а потом его рассмотрят. Как только дело передается в следующий отдел – все повторяется…
Причем каждый из сотрудников отдела искренне уверен в том, что он работает максимально эффективно. И действительно все постоянно заняты анализом какого-либо документа. Но никто не обращает внимание, что в нашем процессе согласования — договор несколько дней лежит, ожидает и с ним ничего не происходит… Представляете, если убрать все ожидания, то насколько быстро мы могли бы получать нужные документы, услуги… Как далеко смогли бы обогнать конкурентов!
Посещение любого государственного учреждения также не обходится без данного вида потерь. И неважно, есть ли у нас очередь с указанием времени или нет, все равно мы сталкиваемся с ожиданием. Сначала ожидаем в очереди в регистратуру для получения карточки и талона, затем перед кабинетом врача. Повторюсь, вполне возможно, что в этот момент все сотрудники работают и очень сильно заняты, но мы, как клиенты, вынуждены ожидать и терять свое время. И, конечно, мы не готовы платить свои деньги за это ожидание.
Из практики: в офисных процессах потери от ожидания достигают 60-80% от времени всего процесса. То есть если заключаем договор 10 дней, то 6 дней из них договор пролеживает на столах. Как вы думаете, клиент готов платить за это?
А в нашей повседневной жизни, любая очередь, будь то к кассе магазина, к колонке заправки, или же зависший компьютер — это все потери нашего времени.
Расчет: Возьмем весьма среднюю зарплату сотрудника в 24 тысячи рублей, при усредненной норме рабочих часов в месяц 160, получаем стоимость 1-ого человеко-часа сотрудника в 150 рублей.
Сотрудники получили приглашение на совещание. , т.е. извините — задерживается 🙂 , на полчаса. Все ждут его появления.
Прямые потери от ожидания:
Вот она — стоимость ожидания у дверей всего одного совещания. А сколько таких совещаний в месяц, год? а возможно некоторые директора считают дурным тоном приходить вовремя…
Наличие потерь в процессе приводит не только к денежным потерям (так называемые — прямые потери ), но и к косвенным потерям — которые не возможно оценить в рублях, но которые влияют на имидж компании, лояльность клиентов, конкурентное преимущество:
| Последовательность действий | Время, когда договор лежит и ждет обработки | Время обработки |
| Клиент передал договор на согласование в отдел | 1 мин | |
| Договор лежит на столе и ожидает пока начальник освободится | 3 часа | |
| Начальник отдела определил исполнителя | 1 мин | |
| Договор лежит на столе и ожидает пока исполнитель закончит ранее начатые дела | 3 часа | |
| Исполнитель готовит заключение и передает решение на согласование начальнику | 2 часа | |
| Договор лежит на столе и ожидает пока руководитель освободится | 3 часа | |
| Руководитель визирует заключение и информирует клиента | 5 мин | |
| Итого | 9 часов | 2 часа 7 мин |
| Всего длительность процесса | 11 часов 7 минут | |
Обратите внимание: только 2 часа из 11 с документом проходит реальная работа , а это всего 18% от общей длительности . Все остальное время бумаги “тупо” лежат и ждут. И клиент тоже ждет…
Как считаете, на сколько у компании было бы больше клиентов, если бы заключения всегда делались за 2 часа ?
В заданном мной вопросе два ключевых слова: первое — ВСЕГДА — значит одинаково по длительности при каждом исполнении, и второе — 2 часа — это минимальное время выполнения процесса при отсутствии потерь времени на ожидание.
Ну так как? Можно реализовать процесс без ожидания для клиента?
ДЕФЕКТЫ
Следующие вид потерь наблюдать в офисе достаточно сложно, но по факту он очень часто встречается –
дефекты — это изготовление изделия или оказание услуги с ошибками, требующее дополнительных ресурсов на их исправление
. Дефекты всегда тянут за собой дополнительную обработку, которая только увеличивает стоимость изготовления и удлиняет время процесса. Ведь на то,чтобы выполнить все правильно с первого раза требуется меньше времени, чем на то, чтобы сначала сделать с ошибкой, а потом переделать.
На производстве фиксация дефектов происходит проще: мастер передал утром на станок 10 заготовок, а вечером получил 9 обработанных и 1 бракованную, не принятую контроллером. А в офисе все более скрыто от лишних глаз: сидит сотрудник, смотрит в компьютер, чем он там занимается? Бывает сложно понять. При оказании услуг клиент, обычно, может увидеть и заметить ошибку только на конечном этапе. Но сколько ошибок было выявлено и исправлено в ходе выполнения самими исполнителями – обычно это даже не фиксируется. Сотрудники сами не заинтересованы информировать руководство о своих «косяках» , проще переделать по-тихому.
Из практики: Банк пользуется услугами страховой компании для оформления страховки не недвижимость при заключении ипотечных договоров. Сотрудники банка между собой постоянно жалуются на высокий уровень брака документов от страховой компании. Руководство не реагирует на жалобы, так как нет документального подтверждения. После сбора и фиксации данных о переделках страховых полисов за месяц, были выявлены ошибки в 95% документов . Для банка (как, впрочем, и для страховой) это огромные потери ресурсов: ведь все документы приходилось переделывать, согласовывать с клиентами, и зачастую с регистрационной палатой, что, конечно, сказывалось на времени выдачи кредита и стоимости операции для банка. Осознав страшную статистику, руководители банка поставили жесткие условия перед руководителями страховой компании о необходимости более чем в 5% случаев.
А вот примеры из жизни: ошибки при размещении ценников на товаре в магазине (при условии, что сделано это не специально), а также потеря результатов анализов или амбулаторной карты в поликлинике.
Расчет:
| Параметр для расчета | Значение |
| Количество страховых полисов (= количеству ипотечных кредитов), в год | 10 000 |
| Время работы сотрудника банка, потраченное на выявление ошибки и “подпинывание” страховой | 10 минут = 0,17 часа |
| Время ожидания банка и клиента — пока страховая переделает полис | 0,5 дня |
| Время на подготовку (переделывание) 1 страхового полиса силами страховой компании | 10 минут |
| Стоимость дополнительных материалов (ценный бланк, картридж….) на 1 страховой полис | 20 рублей |
| Стоимость 1 человека-часа сотрудника банка | 150 руб |
| Расчет | 10 000 шт* 0,17 часа* 150 руб |
| Итого потери банка | 255 000 рублей в год |
| Итого потери страховой оплату переделок сотрудникам | 255 000 рублей в год |
| Итого потери страховой на дополнительные материалы | 200 000 рублей в год |
| Дополнительны потери времени от ожидание для клиента | 0,5 дня |
ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА
Следующий вид потерь – излишняя обработка – выполнение не нужных для клиента операций, которые в результате приводят к задержке всего процесса , а также, зачастую, дополнительно бюрократизирует процесс.
Например: в крупных компаниях при подписании договора кроме непосредственных исполнителей в экономическом, юридическом отделах и в бухгалтерии, также требуется виза руководителя данного отдела. Всем понятно, что данная , но традиции требуют того… а каждая дополнительная виза – это и время пока документы «вылежится» на столе и цена рабочего времени самого руководителя.
Или еще реальный опыт: ежедневно офис собирает документы по операциям клиентов за день и складывает их в определенном порядке — на это затрачивается 15-20 минут, т.е. за месяц около 8 часов или целый рабочий день. Готовые документы направляются в бухгалтерию. Каково же было наше удивление, когда мы выяснили, что бухгалтерия, получив красиво сложенные бумажки, высыпает все на стол в одну большую кучу и сортирует совсем по другому принципу!
Еще пример: это дублирование информации, договоров в электронном и
бумажном виде, а иногда еще и в сканированном – на всякий случай. Мы тратим и оплачиваем время сотрудников на действия, которые не нужны клиенту
и которые только усложняют наши процессы.
Расчет: Цена формальной подписи: на подготовленном договоре оказанию услуг банка ставил подпись сначала исполнитель, затем формально — руководитель офиса.
| Параметр для расчета | Значение |
| Количество договоров, в год | 6 000 |
| Время руководителя, затрачиваемое на визирование 1 договора | 1 минута = 0,017 часа |
| Время ожидания клиента — пока руководитель освободится |
Перепроизводство – производство изделий или информации в количестве большем, чем того требует заказчик. Перепроизводство, в свою очередь, ведет к другим видам потерь – запасам готовых изделий, необходимости их транспортировки, ожиданию продукции на складе и т.д.
Примеры перепроизводства на производстве:
- Изготовление продукции большими партиями.
- Неверный прогноз производства и изготовление изделий, на которые не поступал заказ.
- Накапливание незавершенных изделий между операциями.
Примеры перепроизводства в офисе:
- Составление ненужных отчетов.
- Составление нескольких вариантов презентаций.
- Изготовление лишних копий документов.
- Предоставление информации в количестве большем, чем того требует клиент или последующий процесс.
Перепроизводство скрывает другие виды потерь, так как позволяет избежать видимого ожидания, влияния дефектов на отправки, и даже излишнее перемещение продукции внешне начинает казаться крайне необходимым. Поэтому когда начинают бороться с потерями перепроизводства, на пути потока возникает множество камней и отмелей и кажется, что проблем становится только больше. На самом же деле появляется возможность их решить – до этого возможность решения отсутствовала!
Ожидание – простаивание по причине нехватки материалов, отсутствия информации, поломки станков или недоступности работников. Этот вид потерь часто устраняют за счет других видов. Например, перепроизводства или излишней обработки, чтобы занять чем-нибудь сотрудников. Часто сами сотрудники создают “рабочий вид”.
Примеры потерь ожидания на производстве:
- Оборудование, ожидающее ремонта или ТО.
- Работники, ожидающие, когда им принесут компоненты.
- Работник, ожидающий деталь с предыдущей операции.
Примеры потерь ожидания в офисе:
- Ожидание тех, кто опаздывает на совещание.
- Ожидание звонка или сообщения по электронной почте.
- Ожидание данных для подготовки или закрытия отчета.
- Ожидание у принтера или копировального аппарата.
Обратите внимание на последние примеры в каждой категории: ожидание предыдущей операции или у принтера. Эти потери возникают из-за неправильной организации последовательности операций.
Например, в инструкции по заправке моей кофеварки указанно следующее: установите бумажный фильтр, насыпьте молотый кофе, залейте воду, установите чашку, включите кофеварку. Выполняя все по инструкции, вначале кофеварка ожидает меня, а затем я – пока сварится кофе.
Однако если залить воду и включить кофеварку, то у меня будет достаточно времени, чтобы установить фильтр, засыпать кофе и установить чашку.
Не пытайтесь повторить то же в домашних условиях –
нарушение инструкций опасно для жизни:-)
Транспортировка – это перемещение материалов, полуфабрикатов или готовых изделий, которое не добавляет ценности продукту или услуге. Транспортировка предполагает наличие транспорта и множества приспособлений вроде погрузчиков, тележек, или вагонеток. Хотя перемещение материалов “в руках” также является транспортировкой.
Наиболее эффективным средством транспортировки на производстве считают конвейер. Тем не менее, транспортировка с помощью конвейера тоже не добавляет ценности продукту или услуге. Кроме того, конвейер требует дополнительной площади для установки, подачи энергии, техобслуживания, других эксплуатационных затрат.
Примеры потерь транспортировки на производстве:
- Приёмка и перемещение сырья на складе.
- Перемещение готовых изделий в отдел ОТК.
- Перемещение полуфабрикатов между операциями.
- Перемещение оборудования со склада или на склад.
А что происходит в офисе? Отсутствие станков и производственных материалов не означает, что отсутствуют потери перемещения (транспортировки)!
Примеры потерь транспортировки в офисе:
- Ненужная электронная переписка.
- Скачивание и закачивание файлов на различные носители и сервера без надобности.
- Восстановление и сохранение файлов.
- Передача файлов, папок с документами, сбор подписей.
- Перемещение офисного оборудования.
Излишняя обработка – выполнение операций или заданий, которые не добавляют ценности продукту или услуге с точки зрения заказчика. Излишняя обработка приводит к потреблению большего количества ресурсов, чем требуется для изготовления продукта или предоставления услуги.
Потери излишней обработки труднее всего определить, так как зачастую они возникают по причине непонимания требования заказчика или потому, что “мы всегда так делали”. Вторым источником излишней обработки могут быть требования отраслевых стандартов, и, к сожалению, в таком случае избежать потерь крайне тяжело.
Go and see. Ask “Why?” (англ. Пойди и посмотри. Спроси “Почему?”)
Необходимо увидеть своими глазами и спросить “Почему?”. Таким образом, можно выявить потери излишней обработки, вызванные неверным пониманием ценности для заказчика.
Примеры излишней обработки на производстве:
- Многочисленные проверки и тестирования продукции.
- Предварительная сборка корпуса автомобиля с целью проверки зазоров между кузовными панелями и их выравнивания (применяется в производстве некоторых суперкаров).
- Непродуманные конструктивные решения.
- Слишком жесткие пределы допусков.
- Переупаковка продукции или многослойная упаковка (упаковка-“матрешка”).
Примеры излишней обработки в офисе:
- Повторное внесение данных или заполнение похожих отчетов.
- Инспекции или проверки документов.
- Многочисленные согласования и утверждения документов.
- Предварительные сверки результатов или проверки отчетов.
Запасы – это любые материалы, полуфабрикаты или готовые изделия в количестве большем, чем это необходимо для осуществления процесса. Излишек запасов требует складирования и ресурсов для его осуществления, а также приводит к другим видам потерь. Например, к перемещению. Запасы считают наихудшим из видов потерь – это средства, которые изъяли из оборотного капитала.
Примеры потерь запасов на производстве:
- Хранение готовой продукции, на которую отсутствует потребительский спрос.
- Хранение запасов сырья в количестве, потребление которого превышает период доставки.
- Накапливание полуфабрикатов или незавершенной продукции.
Примеры потерь запасов в офисе:
- Отчеты, которые готовятся, однако не используются.
- Показатели, которые рассчитывают, но не используют.
- Документы и письма, с которыми никто не работает.
- Незавершенные проекты.
- Годовые запасы канцелярских принадлежностей.
- Десятки открытых файлов и программ, необходимые для соблюдения “многозадачности” в работе.
Недельное потребление хлеба у семьи из 3-4 человек может достигать 7 буханок. Так почему бы не купить сразу 14 и забыть про ежедневные походы за хлебом? Можно положить хлеб в холодильник – так он сохранит свою свежесть. Не поместится? Можно купить холодильник побольше.
Дефекты – изготовление продуктов, предоставление услуг, не соответствующих требованиям заказчика, а также мероприятия по устранению этих дефектов. Устранение дефектов и доработка продукции – действия, которые требуют дополнительных ресурсов и разработки отдельных процессов – это так называемые “скрытые фабрики”.
Примеры дефектов на производстве:
- Брак продукции.
- Отклонение от спецификации или требований.
- Ремонт, переделка или доработка продукции.
- Потери в объемах и качестве при запуске производства.
Примеры дефектов в офисе:
- Редактирование и правка документов.
- Ошибки при внесении данных.
- Отсутствующие записи или утерянные документы.
- Повторная подготовка утерянных или испорченных документов.
- Переделывание презентаций или текстов докладов.
Дефекты и излишняя обработка напрямую связанны между собой:
- излишняя обработка приводит к тому, что возможность возникновения дефектов повышается;
- в то же время, с целью предотвращения дефектов зачастую приходят к решению излишней обработки продукции или проверке.
Лишние движения – это любые человеческие движения, которые не добавляют ценности продукту или услуге. Обратите внимание на отличие от потерь транспортировки и движения. Лишние движения – это потери, связанные с движением людей, а транспортировка – это потери, связанные с перемещением материалов.
Примеры лишних движений на производстве:
- Оператор тянется или нагибается, чтобы взять деталь.
- Оператор ищет глазами необходимую деталь.
- Оператор поворачивается, чтобы взять или передать изделие.
- Оператор тянется или нагибается за инструментом.
Примеры лишних движений в офисе:
- Поиск необходимых файлов или документов.
- Поиск и сбор или сверка данных в различных системах учета.
- Перемещение клавиатуры или монитора, расчистка рабочего места от папок.
- Сотрудник тянется за необходимым предметом, например, степлером.
- Сотрудник тянется или подходит к принтеру каждый раз, чтобы забрать распечатанный документ.
Яркий пример потерь, связанных с лишними движениями, можно наблюдать на людях, не часто работающих с клавиатурой компьютера – они ищут каждую клавишу перед нажатием. Выявление потерь, связанных с движениями людей, особенно важно для повышения качества и производительности рабочих, сокращения рисков и несчастных случаев. Изучая потери движения, не забудьте обратить внимание на глаза, руки, торс и ноги. Полезным упражнением может стать разбивка целой операции на отдельные движения.
Каждый человек обладает массой полезных идей. Оставить идеи сотрудников без внимания или не дать им возможности высказать свои предложения означает потерять самое ценное – потенциал каждого сотрудника!
Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал – это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительно выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями и т.д.
Примеры потерь человеческого потенциала на производстве и в офисе:
- Выполнение низкоквалифицированной или рутинной работы высококвалифицированным специалистом: обеспечение штатной работы компьютеров и оргтехники силами программистов с высшим образованием.
- Удерживание прибора во время его сборки: сотрудник задействует в сборке только одну руку.
- Отсутствие системы подачи идей и предложений, культуры рационализаторства и применения смекалки в “правильном” направлении.
- Отсутствие внутреннего обучения и системы развития сотрудников.
- Поиск внешних кандидатов на руководящие должности вместо развития кадрового резерва.
- Культура под названием “инициатива наказуема”.
